僕が銀行に入った頃は大蔵省（当時）が「大手21行は1つたりとも潰さない」という護送船団方式の旗をまだ掲げていた頃でした。直後に崩壊してしまいましたが。あの頃、いろいろな銀行・金融機関に就職して各地に散っていった同期たちも、その後会う機会ごとに「なんだかみんないっしょの会社になってるよねえ」なんてのが挨拶になってたり。
今日はこの点について２、３考えてみました。
再編の動きは不良債権問題の解決という面もありましたが、90年代末の欧米金融機関の大再編に触発されたという前向きな面もありました。規模の拡大が経営の安定に寄与したことは間違いないですが、今直面している問題を順不同で挙げればざっと以下の点でしょうか。
１．大きすぎて経営困難＝’too big to manage’の問題
２．新たな自己資本規制への対応
３．規模拡大の恩恵をどう顧客還元するか
４．構造的に低い収益性の改善
１は確かにそうです。金融コングロマリットの利点の一つは「ワンストップサービスが提供できる」ことですが、「顧客が異なる金融サービスをワンストップで買おうとしているのか」がそもそも問題です。特にB2Bにおいては借入と資本には無視できない利益相反が構造的に存在します。借入とリースの比較についても、顧客は有利な方を選びたいわけですが、同じ金融グループ内ではグループ内企業同士で競争になってしまいます。銀行には銀行の、リースにはリースの経営戦略の追求があるので、持株会社の方で「足して２で割る」ような方針を示されても困りますね。まあ、大抵は銀行優先となるでしょうから銀行以外のグループ会社プロパーからすればモチベーションダウン以外の結果にはならないと思いますが。B2Cでも、たとえば信販やクレジットカードなどの人たちと話すと、彼らの発想は金融業というよりも小売などの産業に近いので、「総合金融グループ」であることのメリットが（調達力がアップすることを除けば）現場にとってどれだけあるのかよく分からないと聞きます。すると、結局銀行からの目線だけでは隅々まで目が届かないから個々の戦略の詰めが甘くなったり不祥事が噴出すといった現象になってくるわけです。
その他、個人向け証券・法人向け証券・投信・信託・VC・企業再生などの諸会社を統合的な戦略の下に束ねていくことに解はあるのか、束ねるというより単に「並べているだけ」に過ぎないのではないかという疑問は常にあります。もっとぶっちゃけていえば、「個人向けには銀行の信用力をバックに窓販をする」＋「法人向けには銀行の信用力をバックに借入でも出資でも対応できる」という点以外に太い幹が見出せないというのが実感ですね。
２はBIS規制が量よりも質重視に転換しつつある中で、資本の中に劣後債や優先株などを多額に含む邦銀には資本不足懸念を再燃させる問題です。数日前にMUFJが1兆円増資を発表しましたが他行の追随もほぼ規定路線となるでしょう。これは問題というよりクリアすべき課題という性質のものですから、乱暴にいえば「増資すれば済む」という話です。希薄化に対応するエクイティストーリーとはどうなのかとか、資本市場の需給悪化が懸念される、といった問題はありますが。むしろこの問題では、景気の局面によって自己資本比率の最適値は異なるのに8％で一律に規制したことや、規制対象外のファンド等の「影の銀行」の存在を把握できなかったことの方が重要な問題でしょう。
３もむずかしい問題です。規模拡大で結果を出しやすいのはまず統廃合などによる固定費削減です。店舗などの物件費は見えやすいので効果を計って決めることができます。頭が痛いのは規模が大きくなってもさして変わらない調達費用、システム開発・維持費用、人件費などです。調達コストはゼロ金利後は底に張り付いているのでこれ以上下がりません。システム費用は初期の統合コストが剥落すれば多少負担が減るでしょうが、毎年のメンテ費用が開発費の20％程度かかる上に、急増する商品ラインナップへの対応・規制やIFRS対応・セキュリティ強化・基幹システム更新など毎年イベントは目白押しなので、絶対額レベルで大ナタを振るえるようなものでもありません（ただし価格性能比という意味では、値下がりしているとは思いますが）。人件費については、銀行本体だけでも毎年店舗数×2名くらいの正社員を採用しないと年次構成がゆがむので1,000人くらい採ることになります。したがってコアの人件費をバッサリ切ることはなかなか大変です。ただし営業店では元行員のパートテラーやビジネスサービスからの派遣に大幅に切り替えているので、それでも総人件費を抑制していますが、一線では外貨預金や投信、保険の販売などの知識習得や金商法説明が大変でパンクしそうだと聞きます。ただしこの点はシティやHSBCなどの商業銀行では邦銀よりずっと多い行員と店舗数を抱えつつ高いROEを実現できていたわけなので（少なくともサブプライム前までは）、今一歩工夫の余地があるのかもしれません。
４が一番やっかいな、本質的な問題です。
利鞘と手数料収益で考えると、前者では調達コストが底なので運用益を引き上げるしかありません。しかし貸出金利が上がらず、預貸率も低迷（地銀に至っては4割台）し、国債もALMの観点からこれ以上増やせないとなると手詰まりです。
もうすぐ返済猶予法案が成立するわけですが、本来必要な政策は逆です。大声で言うと怒られてしまいそうですが、貸出金利は上げるべきなのです。信用リスクを反映して企業の本来の業績力をあぶり出し、「金融措置だけで生きながらえている」先と新進企業の新陳代謝を進めるべきなのです。資本不足で貸出余力が無いのではなくて、ゾンビ企業への貸し込みから撤退し、その余力を新規開拓に向けるべきですね。金利が低すぎて価格のシグナル機能が壊れてしまっているから本当のリスクもリターンもわからくなっていることが一番問題なんです。ただし全般に需資が低迷している現状では開拓も簡単でないのはもちろんですけれども。クリーンテック方面とか必死で探すしかないでしょうか・・。
今金利を上げると深刻な不況・二番底が来る可能性は否定できません。
しかし考えてみると、欧米では失業率10％の状態の中で日本は5.5％です。GDP成長率が1％、政策金利がゼロ、長期金利でも1.5％しかない、すなわち政策手段でこれ以上緩和する余地がない国で成長政策・構造政策を行おうとすれば＜軋轢＞を生じないで済ませることは最早不可能ですね。今の景気ですら財政出動とエコポイントなどで需要を先食いしているだけですし。
むしろ、強制的に金利を押さえた結果、限界的な貸し手であるノンバンク業界は崩壊し、借り手である零細企業・商店・個人事業主などが借りられる先がなくなる事態を招いています（もともと銀行は貸さないのだから）。やるべきことは公的保証・低利融資枠の拡大ではなくて、金利の引き上げとクレジットの取引市場の育成の方です。これによってBB格以下の企業や非上場企業のローンやハイイールド債市場ができてくれば、その利子を賄えるだけの企業は成長するし調達もでき、公的信用保証の限度もおのずから画されてくるはずです。
さて、手数料収益の方ですが投信と保険の窓販がリーマンショックで腰折れになった後、やや持ち直しているようです。ただし金商法・金販法・消費者保護法の下で窓販はますます事務負担が増えそうですね。顧客のフラストレーションも溜まりそうです。しかしこれは時間かけて投資家教育なり金融教育でカバーしていくしかないです。米国でも昔からそういうトラブルがずっとあった結果、1933年や34年の証券法、40年の投資法ができて、その後も紆余曲折を経てaccredited investorの自己責任が浸透してきたわけです（そのような規制下でもエンロン事件やマドフ事件などが後を絶たないという指摘はあるでしょうが）。
日本でカネ持っているのは中高齢者層で、田舎では預貸率も低いのだから今後も投信などでこうした余剰資金を吸い上げるのは当然です。今後の日本は、かつて巨大な植民地を失って規模を縮小した英国のように、資産収益で食べていく国になるのです。1.2億人の人口も土地に比べて多すぎるので（英国・フランス・イタリアは各5千万人、ドイツ8千万人）、おそらく7～8千万人まで自然減して均衡すると同時に、さまざまな供給過剰体制が崩壊していきます（その過程でおそらく金利も正常化していきます）。金融資産は国内では到底消化しきれないので中国・インド・ASEAN諸国に大量に流入するしかないという結果になります。そのための商品販売には未来があるし、そのシナリオに沿った海外への進出・現地企業の開拓には意味があると思います。ただしかつての海外展開のように、日系企業の事業所を追いかけていくだけのパターンなら全くダメでしょう。欧米の旧植民地には英米、スペインなどの銀行がネットワークを張っていますが、たとえば中央アジアやロシア、東欧などはリスクは高いものの、＜中印の次＞として無視できないと思います。
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